21 Jun

El CIO del futuro, estrategias “Digital-First”

Al reflexionar sobre los numerosos cambios que se han producido en los últimos dos años, uno de ellos es que hemos pasado de hablar de “transformación digital” a adoptar activamente estrategias empresariales y tecnológicas que dan prioridad a lo digital: la tecnología sustenta el modelo empresarial del futuro. Además, este nuevo modelo de negocio con prioridad digital incluye al CIO del futuro como miembro de su equipo de liderazgo, ya que se esfuerza por ofrecer las capacidades, los servicios y los productos de transformación que la empresa necesita para cumplir con este nuevo imperativo.

El CIO del futuro debe ir más allá de su enfoque habitual en la eficiencia operativa: tiene que ayudar a la empresa a hacer frente a los macrodesafíos, como la inestabilidad geopolítica, las nuevas interrupciones en el suministro y la energía, y la importante incertidumbre económica. También serán líderes de ejecución críticos, ya que las líneas de negocio y los equipos operativos luchan contra los microdesafíos, como las expectativas cambiantes de los clientes y la importante inestabilidad de los precios de las materias primas y la mano de obra.

Este blog ofrece tres pasos prácticos para que los líderes digitales tengan en cuenta a la hora de poner a punto sus organizaciones para el resto de 2022 y hasta 2023 en medio de la volatilidad geopolítica, económica y social que se vive en todo el mundo.

Incorporar un modelo de liderazgo estratégico de TI

El primer paso crucial es encarnar un modelo de liderazgo que se alinee con el negocio en las prioridades de transformación. Las conexiones estratégicas apoyan la colaboración y la comunicación organizativa hacia un sentido de propósito unificado tanto para las prioridades de TI como para la estrategia general del negocio. La tecnología estratégica apoya entonces la capacidad del negocio para manejar la volatilidad. Las nuevas asociaciones estratégicas incluyen la colaboración en la gestión financiera de las TI, apoyando las estrategias de respuesta que abordan los factores del mercado y son holísticas para el negocio, en lugar de centrarse sólo en el coste, y se extienden más allá de las medidas tradicionales de presupuesto y servicio que suelen regir el gasto en TI.

Las asociaciones de colaboración sustituyen a los modelos de apoyo tradicionales al crear un compromiso empresarial y permitir una comunicación basada en el compromiso. El éxito de la transformación depende más que nunca de la comunicación eficaz del CIO en todos los niveles de la organización.

La comunicación no puede ser un PowerPoint o un correo electrónico; tiene que ser un impulso continuo y consistente para comunicar a la organización y a la empresa”

Peter Weis, CIO en Matson

Un modelo de liderazgo estratégico en TI va más allá de la tecnología: permite una auténtica comunicación y colaboración. El liderazgo estratégico da fuerza a otros en toda la organización, de modo que todas las partes interesadas participan en el diálogo sobre “lo que viene”. Los futuros CIOs deben tener los pies firmemente plantados en el suelo para resistir los vientos y ofrecer ese “próximo” valor.

Conozca y acepte su mayor valor para la organización

Más que nunca, el mayor valor del CIO será su capacidad para examinar la cartera integrada de negocio y TI y tomar las decisiones difíciles. A los líderes digitales se les seguirá pidiendo que hagan más con menos, pero existe una oportunidad sin precedentes para dar a la empresa motivos para detenerse. Las reevaluaciones empresariales pospandémicas crean el punto de inflexión ideal para que el departamento de TI recalibre con éxito su hoja de ruta y plantee conversaciones difíciles.

Aproveche esta oportunidad para hacer tres cosas:

  1. Congelar los proyectos de poco valor que consumen recursos y distraen al equipo. Dirigir con la empresa para evaluar cada iniciativa y priorizar claramente los proyectos que mejor aceleran los objetivos empresariales. Identificar oportunidades para aprovechar los ecosistemas digitales existentes para adquirir rápidamente capacidades sin tener que construirlas. Mantener las difíciles conversaciones sobre lo que es único para el modelo de negocio y sólo financiar “copos de nieve especiales” si son realmente críticos y únicos.
  2. Profundice aún más para tomar las decisiones difíciles dentro de la hoja de ruta de la tecnología para alinear las inversiones tecnológicas con los “próximos” profesionales del negocio. Sea despiadado para descartar un proyecto zombi si lo encuentra y céntrese en los resultados a más corto plazo con el mayor valor estratégico. Busque oportunidades de amortización de 90 a 120 días para tener un mayor impacto en las estrategias digitales.
  3. Reconocer que se seguirá pidiendo a TI que haga lo imposible. A menudo, la única manera de hacerlo es incurriendo en una deuda técnica. Convierta la estrategia de inversión y las compensaciones en una conversación explícita con los colegas de TI y de la empresa.

El mayor valor que el CIO del futuro aportará a su organización es recalibrar continuamente la hoja de ruta de las inversiones para ofrecer las cosas correctas, en el orden correcto y en el momento adecuado.

Reconocer, ahora más que nunca, el elemento humano

A medida que las organizaciones se adaptan a estos tiempos turbulentos, los futuros CIO se enfrentan al reto de ofrecer mejores experiencias a todas las partes interesadas, incluidos los clientes, los empleados y los proveedores. Involucre activamente al equipo para que reúna y discuta las perspectivas tanto de dentro como de fuera de la organización, construyendo las habilidades empresariales que garantizarán el compromiso y apoyarán la retención de las habilidades críticas de TI.

El CIO del futuro extraerá cada onza de rendimiento de su organización de TI, y los equipos empresariales cualificados serán la herramienta de mayor aprovechamiento del CIO del futuro.

Estamos en la era de lo digital. La oportunidad de liderazgo para los CIO es diferenciar sus contribuciones canalizando suficiente energía positiva para impulsar a todo el equipo. Esto puede requerir dejar de lado algunas cosas y abrazar otras. Elija centrarse en el arte de lo posible.

Para obtener más información sobre cómo los líderes digitales pueden asumir el papel de CIO del futuro y liderar la agenda de transformación, no te puedes perder el evento híbrido CIO Summit los días 27 y 28 de septiembre.

Únete aquí al evento

30 May

El futuro del puesto de trabajo en Europa

Tras la pandemia del COVID-19, las organizaciones europeas experimentaron una ola de dimisiones a principios de 2021, apodada por algunos como “la gran dimisión”. La encuesta Future of Work European Employee de IDC descubrió que, un año después, casi un tercio (32%) de los empleados europeos están buscando activamente un empleo alternativo. En un momento de escasez de mano de obra y desafíos de contratación, esta es una noticia preocupante para las organizaciones europeas.

Existe una clara desconexión entre empleadores y empleados a la hora de definir lo que constituye una buena experiencia laboral. Los directivos dan prioridad a las inversiones en tecnología para permitir el trabajo híbrido, mientras que los empleados se preocupan por el declive de la cultura empresarial. De hecho, las actualizaciones de las tecnologías de colaboración y la facilitación del trabajo híbrido seguro encabezan la lista de preocupaciones de los responsables de TI, mientras que el personal teme la forma en que se evalúa su trabajo y la falta de conexión. A pesar de ello, entre el 25 y el 30% de los trabajadores híbridos no están satisfechos con la tecnología que les proporciona su empresa.

El puesto de trabajo y la experiencia del empleado

La experiencia del empleado se ha convertido en un factor clave para las organizaciones a la hora de atraer nuevos talentos y retener a los empleados actuales. Mientras que la mejora salarial es el factor número uno que favorece el abandono de los empleados, la encuesta de IDC muestra que una experiencia de empleado insatisfactoria es la segunda causa principal de abandono de los empleados. La encuesta también demostró una enorme diferencia en el riesgo de deserción entre los empleados con una experiencia satisfactoria para el empleado y los que no la tienen. En un mercado laboral transformado, las condiciones de puesto de trabajo de los empleados y la felicidad general se han convertido en factores clave para las organizaciones que quieren minimizar las renuncias.

“Un enfoque continuo en la tecnología como solución única para mejorar la experiencia de los empleados es problemático, ya que los empleados remotos luchan principalmente con la disparidad de la experiencia cultural”, dice Meike Escherich, directora asociada del Futuro Europeo del Trabajo en IDC.

“El éxito de los modelos de trabajo flexible depende de un cambio de la vieja ética de mando y control en la oficina hacia una cultura de capacitación de los empleados”.

Las organizaciones europeas pueden reducir significativamente sus quebraderos de cabeza por la escasez de mano de obra si se centran en los aspectos de la experiencia del empleado donde están las carencias. Y la función de RRHH y las tecnologías de RRHH pueden desempeñar un papel importante en la mejora de la experiencia del empleado. “Nuestra encuesta también destacó las carencias de la experiencia del empleado relacionadas con la cultura de la empresa y el liderazgo… pero incluso en estas áreas fundamentales, la gestión de RRHH puede ayudar a facilitar el cambio y medir el progreso”, dice Ivan Oz, analista senior de investigación de European Software Research.

Otras áreas necesarias de intervención

Otros hallazgos clave de la reciente encuesta sobre el Futuro del Trabajo de los Empleados Europeos incluyen conocimientos sobre las siguientes áreas:

  • ¿Cuáles son las señales de alarma relacionadas con la retención en Europa?
  • ¿Qué aspectos de la experiencia del empleado son más importantes?
  • ¿Qué tecnologías digitales en el lugar de trabajo utilizan los empleados? ¿Están satisfechos con ellas?
  • ¿Cuáles son las principales preocupaciones de los empleados en materia de seguridad?
  • ¿Sienten los empleados que su trabajo se evalúa adecuadamente? ¿Sienten que se confía en ellos? ¿Se sienten deconectados? ¿Se sienten parte de un equipo?

La encuesta sobre el Futuro del Trabajo en Europa de IDC permite a los vendedores de tecnología, a los proveedores de servicios y a las organizaciones de usuarios finales comprender mejor la experiencia de los empleados en esta nueva y aún emergente era del trabajo híbrido.

Debido a la “nueva normalidad” del puesto de trabajo desde casa, la relación entre el empleado y el empleador se ha convertido en algo virtual sin precedentes.

Aunque siguen existiendo retos tecnológicos y culturales, este cambio forzoso también ha dado a todo el ecosistema una gran cantidad de oportunidades para innovar, transformar y descubrir cosas nuevas. El trabajo a distancia ha llegado para quedarse y afecta a los empleados mental y físicamente.

Ahora es el momento de desmentir cinco de los mitos más comunes sobre el puesto de trabajo híbrido, utilizando las opiniones de los empleados recogidas en una encuesta realizada en toda Europa con trabajadores de primera línea y de oficina.

Las organizaciones europeas están luchando para retener a los empleados existentes y reclutar a otros nuevos. La llamada “gran renuncia” a principios de 2021 demostró una desconexión alarmante entre lo que los empleadores ofrecían y lo que los empleados querían y experimentaban. ¿Hasta qué punto es grave el problema en Europa y cuáles son las raíces de esta desconexión entre empleadores y empleados?

El pasado mes se habló sobre el futuro del puesto de trabajo durante el evento Future of Work. Si no pudiste unirte al evento, dentro de nada estará disponible para ver bajo demanda.

11 May

La innovación digital en las empresas

Las empresas que buscan desarrollar productos y servicios innovadores que se diferencien, creen una ventaja competitiva o perturben el mercado deben seguir el ejemplo de las empresas nativas digitales.

Preferimos perturbarnos a nosotros mismos antes de que nos perturben a nosotros”.

Gayatri Narayan, Vicepresidente Senior de Productos y Servicios Digitales de PepsiCo.

Aunque algunas empresas, como PepsiCo, reconocen el imperativo competitivo que supone la innovación digital -la capacidad de desarrollar productos y servicios innovadores que diferencien su negocio, creen una ventaja competitiva o perturben el mercado-, muchas se quedan cortas.

¿Por qué deberían las organizaciones preocuparse por la innovación digital?

Por los ingresos, en primer lugar. Lo digital representa una importante fuente de ingresos para las organizaciones, como se ilustra a continuación.

Sin embargo, hay una diferencia entre los productos y servicios digitales y los productos y servicios digitales innovadores. De hecho, IDC predice que, para 2026, las empresas que lleven a cabo con éxito iniciativas de innovación digital obtendrán una cuarta parte o más de sus ingresos de productos y servicios digitales.

Hemos preguntado a las organizaciones sobre su inversión en innovación y su gasto en mantenimiento durante el periodo de pandemia (2020 y 2021), en la actualidad (2022), así como su inversión prevista en los próximos dos años. Lo que encontramos es que ya hemos alcanzado un punto de inflexión en Norteamérica. Durante la pandemia, la inversión se inclinó hacia la innovación, y las empresas nos dijeron que ya dedicaban más parte de su gasto en tecnología a la innovación que al mantenimiento. Esto seguirá aumentando en los próximos dos años.

Si el potencial de ingresos es tan grande, y las empresas ya están invirtiendo, ¿por qué no todo el mundo tiene éxito? Pues porque es difícil. Tal y como se desprende del estudio de IDC, hay varias áreas en las que las empresas tienen dificultades, y áreas en las que pueden aprender de los ejemplos de las empresas nativas digitales, organizaciones más jóvenes fundadas en torno a productos o servicios digitales que normalmente no tienen deudas técnicas u organizativas y se sienten más cómodas aceptando riesgos.

Lo que hace que la cita de la Sra. Narayan sea tan poderosa es que refleja el reconocimiento y la voluntad de aceptar el riesgo, que suele ser un requisito previo para desarrollar y ofrecer innovación digital. Muchas organizaciones no están dispuestas a aceptar ese riesgo o no tienen la experiencia necesaria para ayudar a mitigarlo. Para los proveedores de tecnología, esto supone una oportunidad real de ayudar a sus clientes a reconocer que, les guste o no, la disrupción está llegando y, a continuación, proporcionar las herramientas y la experiencia necesarias para reducir los riesgos que implica ser el disruptor en lugar del disruptor.

Las empresas deben ser más deliberadas en cuanto a la innovación digital

La mayoría de las organizaciones están acostumbradas a comprar y personalizar software. Sin embargo, la entrega de productos y servicios digitales innovadores requiere experiencia en la generación de ideas innovadoras, el desarrollo de software, la ampliación de ese software y la iteración continua del mismo. Cuando preguntamos tanto a las empresas como a los nativos digitales sobre sus programas o iniciativas de innovación, descubrimos que, casi en general, las empresas nativas digitales son mucho más propensas a adoptar diversos tipos de programas e iniciativas diseñados para estimular y mantener la innovación.

Lo que es particularmente revelador es que el 41% de las empresas dijeron que no estaban adoptando ninguno de los programas de innovación sobre los que preguntamos. En marcado contraste, sólo el 1% de los nativos digitales respondió lo mismo. Y, aunque no hay un conjunto estándar de actividades que las empresas deban adoptar, no hacer nada no generará ciertamente productos o servicios digitales innovadores.

¿Qué hacen las organizaciones nativas digitales de forma diferente? Bueno, a un nivel básico, cosas como los programas de emprendimiento, los programas beta y los hackathones son indicativos de culturas que fomentan la innovación. Son cosas que los nativos digitales hacen con mucha más frecuencia que las empresas.

Las empresas deben reducir la dependencia de una o dos tecnologías. Según los datos de nuestra encuesta, los nativos digitales tienen casi el doble de probabilidades que las empresas de utilizar servicios de plataforma y comprar en mercados en la nube.

Las empresas se concentran en un par de enfoques para la adquisición de software para apoyar los proyectos de innovación de software: comprar software comercial y personalizarlo o simplemente crear software a medida. Las empresas nativas digitales, por el contrario, emplean una variedad de tecnologías, lo que sugiere que son buenas para adaptar la tecnología al trabajo. Además, están dispuestas a aceptar el riesgo de adoptar nuevas tecnologías, reconociendo que puede aumentar la complejidad, pero que también hay formas de mitigar esa complejidad.

Cuando pedimos a las empresas y a los nativos digitales que miraran hacia los próximos dos años, encontramos una convergencia entre los dos grupos. Las empresas esperan dejar de depender de una o dos cosas y abastecerse de software de muchos lugares y tipos de tecnologías diferentes.

Quizás lo más interesante es que la respuesta más alta (comprar software o servicios de un mercado en la nube) y la respuesta más baja (desarrollar software internamente) son las mismas para los dos grupos. No es que ninguno de los dos tipos de organizaciones esté menos interesado en el desarrollo de software a medida; es más bien un reconocimiento de algunos de los retos que supone el aumento del desarrollo de software a medida, como la escasez de habilidades.

Una vez más, los proveedores de tecnología pueden sacar conclusiones:

  • Asegúrese de estar disponible donde sus clientes empresariales van a querer comprar su productos y servicios. Por ejemplo, haga que su oferta esté disponible en los mercados en la nube porque las empresas esperan comprar mucho más en los mercados en la nube.
  • A medida que las empresas cambian sus enfoques para apoyar la innovación digital, inevitablemente se enfrentarán a una mayor complejidad. Los proveedores deben considerar cómo pueden ayudar a los clientes a gestionar esa complejidad.

Las empresas deben evolucionar sus estrategias de aprovisionamiento

Cuando se les pidió que escribieran sus estrategias de aprovisionamiento, las empresas identifciaron los mandatos de la alta dirección como su principal respuesta. Los nativos diitales, por otro lado, dijeron que la dirección de ingeniería toma las decisiones de aprovisionamiento caso por caso.

Ninguna de las dos respuestas es buena. En última instancia, las organizaciones deben desarrollar estrategias de abastecimiento mediante la colaboración entre los líderes tecnológicos y empresariales, y esas estrategias deben ser estratégicas más que tácticas.

Los proveedores de tecnología deberían pensar en cómo pueden guiar a las empresas hacia estrategias de aprovisionamiento más maduras.

Las empresas necesitan ayuda para tomar decisiones basadas en datos

Descubrimos que las organizaciones nativas de la nube son mucho más propensas a hacer un seguimiento exhaustivo de los KPI. ¿Por qué? Tiene mucho que ver con el tipo de herramientas que utilizan para hacer un seguimiento de los proyectos de software con respecto a los KPI empresariales. Los nativos digitales son mucho más propensos a emplear estas herramientas para el seguimiento de los KPI. Por el contrario, casi el 80% de las empresas que encuestamos indicaron que no utilizaban ninguna de las herramientas por las que preguntamos para hacer un seguimiento de los KPI.

No es que las empresas no realicen un seguimiento de los KPI, sino que lo hacen de forma manual (utilizando hojas de cálculo, por ejemplo) y eso no es una receta para la precisión o el éxito. Los proveedores de tecnología que puedan intervenir con herramientas que ayuden a realizar un seguimiento de los KPI importantes relacionados con las iniciativas digitales pueden aprovechar la oportunidad.

Evolución del modelo de negocio hacia los resultados como servicio

¿Qués es un modelo de resultados como servicio? Se trata de centrarse en la venta de un resultado deseado (mejora del rendimiento, reducción de costes, etc.) y no solo de un producto o servicio. Esto es un poco premonitorio… pero vale la pena pensar en ello. Sobretodo porque cada vez más empresas nativas digitales pivotan hacia este modelo.

Un buen ejemplo de este enfoque es Jotun, una empresa que vender pintura que inhibe el crecimiento de percebes y otras sustancias en los cascos de los barcos, lo que reduce la velocidad de los mismos. Cambiando el enfoque del producto (la pintura) al resultado (la mejora de la eficiencia), el fabricante de pintura utiliza el análisis de datos para ilustrar cómo la mejora del estado del casco reduce los costes de combustible y mitiga el impacto medioambiental. Ahora ofrece una garantía: si su pintura no produce el resultado esperado en términos de reducción de costes de combustible e impacto mediambiental, el cliente recibe un reembolso.

Incluso para los nativos digitales, esto es nuevo: sólo el 4% dijo que ya había vendido un resultado, pero el 39% indicó que estaba trabajando en ello… y eso es significativo.

Si estás interesad@ en conocer más sobre el tema, pincha aquí.

03 May

Datos, ¿comprendes su valor?

Las empresas de todos los sectores, ahora más que nunca, necesitan tener visibilidad del estado de su negocio y utilizar los datos y la información analítica para tomar decisiones empresariales acertadas. Para sobrevivir y prosperar en estas difíciles condiciones de negocio, las empresas buscan:

  • Desplegar una automatización basada en la inteligencia artificial (IA)
  • Aprovechar nuevas fuentes de datos
  • Encontrar nuevas fuentes de ingresos con iniciativas de monetización de datos
  • Crear supermercados de datos para poder rediseñarse como empresas orientadas a los datos


En este contexto, la inteligencia es fundamental para las empresas que se esfuerzan por prosperar en un entorno empresarial que cambia rápidamente. Las organizaciones deben pensar más allá de la tecnología para mejorar sus estrategias de datos y análisis.

Es imprescindible invertir en las personas y los procesos, con la plena participación de las TI y la línea de negocio (LOB), de forma que se garantice que los usuarios confían en la automatización y la utilizan de forma responsable. La tecnología debe proporcionar acceso a fuentes de datos limpias, aprobadas y gobernadas (interna o externamente) y a herramientas que permitan a los usuarios experimentar, planificar y realizar simulaciones a escala.

Comprender el valor de los datos es el primer paso para impulsar el crecimiento. Descubrir los patrones ocultos de diversas fuentes de datos, aprovecha la inmensa potencia de cálculo y las sólidas capacidades analíticas para impulsar la toma de decisiones de la organización.

Evento Data Strategy & Advance Analytics Summit

El próximo 16 de junio tendrá lugar el evento híbrido de IDC y Foundry “Data Strategy & Advance Analytics Summit

En esta ocasión tenemos el honor de poder contar con Alberto Palomo, el primer Chief Data Officer de España, realizando la apertura institucional del evento.

Además, durante el evento, organizado por IDC y Foundry, contaremos con casos de éxito, las soluciones más novedosas y las mejores prácticas. Puedes asistir gratuítamente registrándote aquí.

Temas clave a tratar en el evento

  • IA & ML
  • Análisis de datos y gobernanza inteligente
  • Operaciones empresariales
  • Automatización de TI con datos de IA
  • Privacidad
  • Ética

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